Wat is er voor bestuurders te leren uit de bestuurscrisis in Den Haag?

Het kan niemand zijn ontgaan: de overheid doet niet meer wat de burgers van haar verwachten en duidelijk wordt dat de democratische rechtsorde staat of valt met de kwaliteit van het publieke debat. (Tjeenk Willink: Groter denken, kleiner doen, 2018).

Vanuit een psychologisch perspectief is het interessant om te kijken naar wat er in Den Haag gebeurt. Immers, bewustzijn over de valkuilen in het denken en handelen van mensen helpt om te komen tot een gezonde bestuurscultuur en daarmee betere besluiten. Bestuurders en commissarissen zijn er inmiddels aan gewend om hierover na te denken en gebruiken de jaarlijkse zelfevaluatie om te reflecteren op hun handelen, ook in de pensioensector. In dit artikel beschrijf ik drie thema’s die bij deze evaluaties vaak naar voren komen en die je nu nadrukkelijk terugziet bij de ontwikkelingen in Den Haag.

1. Psychologische veiligheid

Uit onderzoek blijkt dat effectieve teams in staat zijn om constructief om te gaan met gemaakte fouten. Dit vraagt psychologische veiligheid: teamleden moeten zich veilig voelen om risico’s te nemen en kwetsbaar tegenover elkaar te zijn, bijvoorbeeld door fouten te benoemen. Zowel binnen, als ook tussen het kabinet en de tweede kamer, is er weinig psychologische veiligheid. De Haagse cultuur lijkt erop gericht om een ander te betrappen op fouten en deze te gebruiken om de ander onderuit te halen en er zelf beter van te worden. De kans dat fouten openlijk worden besproken wordt hiermee geminimaliseerd. Het leidt ertoe dat debatten grotendeels bestaan uit het uitwisselen of aanvallen van standpunten in plaats van het zoeken van de dialoog: gezamenlijk onderzoeken en beeld bepalen. De media spelen hierin ook een rol: vaak wordt gezocht naar tegenstellingen, terwijl het zoeken naar overeenkomsten en gezamenlijkheid zou leiden tot meer psychologische veiligheid.

2. Wij-zij denken

Dit leidt tot een tweede belangrijk punt. Mensen zijn geneigd in groepen te denken (in-outgroup bias) en we ontlenen onze identiteit grotendeels aan de groep waarmee we ons verbonden voelen. Leden uit de eigen groep vinden we onbewust beter/mooier/slimmer. Daarmee is de mening van de ander automatisch minder goed of relevant en zien we de ander vaak als het probleem. Het vraagt dus veel en bewuste inspanning om ècht naar iemand uit een andere flank, partij of functie te luisteren. Het afvallen van de mening van iemand uit je eigen groep is tegennatuurlijk, dit vereist moed en heeft vaak consequenties. Door deze onbewuste processen is er minder ruimte voor de standpunten van die ander en voor andere standpunten, wat kan leiden tot groepsdenken.

3. Context bepaalt gedrag

Een derde belangrijke sociale pijler is dat context bepalend is voor gedrag. Het handelen van de één heeft effect op het handelen van de ander. Dit betekent direct dat iemand nooit in zijn eentje een bestuurscultuur kan veranderen. Zeker wanneer het gaat over macht en tegenmacht. Het kabinet (de macht) draagt verantwoordelijkheid om hier gepast en transparant mee om te gaan. Maar ook de oppositie (tegenmacht) moet zich bewust zijn van haar verantwoordelijkheid in het bijdragen aan een constructieve omgeving waarin tot betere besluiten kan worden gekomen.

Deze drie thema’s tonen een deel van de uitdaging die nodig is om te komen tot verbetering van de Haagse bestuurscultuur. Het zou helpen wanneer alle betrokkenen zich bewust zijn van hun natuurlijke neiging. Dit vraagt reflecterend vermogen. Daarnaast zou ieder voor zich de vraag moeten beantwoorden of hij ècht wil bijdragen aan het grotere belang.

Voor ieder bestuur, dus ook een pensioenfondsbestuur, zijn bovenstaande thema’s ook belangrijk. Het vraagt veel om de wijzigingen in het pensioenstelsel als fonds goed te kunnen opvangen. Daarbij helpt het om bewust aandacht te geven aan (onder andere) de bovengenoemde thema’s: durven alle betrokkenen zich uit te spreken en worden zij ècht gehoord? Hoe wordt omgegaan met “anderen”, wordt er input verzameld en tegenspraak georganiseerd? Heeft iedereen hetzelfde vertrekpunt: wat is eigenlijk ons grotere belang? En misschien wel de belangrijkste vraag: Wat heb ik hierin te doen?

Anoushka Wajer is partner en bestuursadviseur bij GovernanceQ. GovernanceQ is een adviesbureau gericht op het verbeteren van bestuurlijke effectiviteit vanuit reflectie, analyse en het samen zoeken naar praktische verbetermogelijkheden.