De vertrouwensrelatie onderzoeken bij zelfevaluaties

Vertrouwen: belang en model

Werken vanuit vertrouwen is makkelijker gezegd dan gedaan. Of het nu gaat om vertrouwen binnen een RvT, een pensioenfondsbestuur of tussen verschillende organen, vertrouwen is wel een voorwaarde voor effectieve besturing. In dit artikel wordt eerst toegelicht waarom vertrouwen essentieel is, maar ook hoe onderzocht kan worden of er sprake is van vertrouwen of wantrouwen en wat er gedaan kan worden om het vertrouwen te bevorderen. Aan de hand van een model wordt dit verder toegelicht.

Waarom is vertrouwen essentieel

Vertrouwen is het belangrijkste basiselement voor een goed functionerend bestuur met andere organen. Het is relatief eenvoudig om te ontdekken of er sprake is van vertrouwen of niet. Daar waar vertrouwen ontbreekt worden signalen uitgezonden die door anderen feilloos als wantrouwen worden opgevangen. Het gevolg is dat deze anderen daarmee worden aangezet om zelf ook wantrouwend te handelen. Daarmee is de vicieuze cirkel in gang gezet. Het gevolg is dat er geen sprake meer is van een open en diepgaand gesprek waarbij alle belangen op tafel kunnen komen en waarbij ook ruimte is voor tegenspraak.

Wanneer er vertrouwenskwesties spelen zal geen enkel orgaan optimale toegevoegde waarde kunnen leveren in de rol.

Het onderzoeken van vertrouwen

De zelfevaluatie is een goed moment om onder externe begeleiding te onderzoeken of er voldoende vertrouwen is. Uiteraard kunnen er ook situaties zijn waarin de formele zelfevaluatie nog ver weg is terwijl de boarddynamiek niet constructief is. Dan is het belangrijk om met elkaar te zoeken naar mogelijkheden om het hierover te kunnen hebben, waarbij het naar voren halen van de zelfevaluatie een goede optie kan zijn. Om het gesprek over vertrouwen effectief te kunnen voeren kunnen aan de hand van eigen concrete voorbeelden, (terugkerende) situaties worden afgepeld om te ontdekken waar percepties en gedrag vandaan komen. Onderstaand schema kan hierbij behulpzaam zijn. Het geeft inzicht in boarddynamiek én biedt handvatten om die te verbeteren.

Jaap Winter[1] geeft in dit model weer dat er in een groep/board (hypothetische) onderscheidingen zijn die de groep kunnen verdelen wanneer die onderscheidingen  getriggerd worden. Voorbeelden hiervan zijn geslacht, leeftijd of rol. Wanneer dit gebeurt ontstaat er “breuklijnendynamiek”. Deze dynamiek kan leiden tot samenwerking of tot polarisatie en conflict. Twee kerningrediënten bepalen volgens dit model of de board de samenwerkende richting kiest dan wel de polariserende (en daarmee het pad naar verminderd vertrouwen):

1. Hoe meer overeenstemming over de gezamenlijke primaire taak hoe groter de kans op samenwerking;
2. Reflexiviteit: in hoeverre is de board in staat om regie te nemen op de boarddynamiek

Dit model geeft dus heldere handvatten om te werken aan vertrouwen, namelijk het onderzoeken of de primaire taak door iedereen gelijk wordt opgevat en het werken aan de reflexiviteit. Deze reflexiviteit kent een aantal kernelementen:

• echte informatie waarbij gevoeligheden worden geëxpliciteerd;
• de dialoog waarbij het eigen oordeel wordt opgeschort en dat van de ander wordt verkend;
• lerend vermogen vanuit de wens tot het samen onderzoeken en leren;
• vertrouwen/psychologische veiligheid: de veiligheid dat ieder zich uit kan spreken zonder dat iemand hierop wordt afgerekend.

Het onderzoeken van concrete situaties aan de hand van dit model leidt vaak tot inzicht in onderliggende (onbewuste) aannames/percepties waardoor polarisatie ontstaat. Soms is dit inzicht voldoende om tot meer onderling begrip te komen. En soms zijn er daadwerkelijk vertrouwensissues. Dan is het zaak om als board in actie te komen[2] aangezien een gebrek aan vertrouwen het functioneren van een board belemmert. Hierbij helpt het enorm om voor de begeleiding van dit gesprek een onafhankelijke externe partij in te huren. Deze kan de ontstane dynamiek makkelijker benoemen en hierop interveniëren.

In de praktijk is het belangrijk om daar waar het spannend wordt, stil te staan bij deze spanning. Vragen als “Wat gebeurt hier? Hoe ontstaat dit? Wat maakt dat ieder reageert zoals hij/zij reageert?”, helpen bij het inzicht krijgen in onderliggende dynamiek. Daardoor kan een breder perspectief ontstaan op de situatie. Wanneer vervolgens de vraag wordt gesteld wat de organisatie nu nodig heeft is de kans groot dat er effectieve interventies worden ingezet.

Dit artikel is geschreven door drs Anoushka Wajer en mr Bart de Lange[3]

[1] Handboek Corporate Governance: Hoofdstuk 12: Boardroom dynamics II: Boardwerk is mensenwerk

[2] Frederique Six: Toezicht vanuit vertrouwen is hard werken

[3] Anoushka Wajer en Bart de Lange zijn partner bij GovernanceQ